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不要让量化“僵化”了管理

作者:烟酒僧    发表时间:2011-9-28  积分: 192   等级: 中士

来源:《今日工程机械》

 前几期文章都在谈论绩效考核,于是有读者发来电子邮件,信的内容 仅一句话:

“如何把一些无法量化的 作量化?”依照他的行文方式,笔者的回复也很简单:

“你的问题已给 出答案,无法量化就不要量化。”接 着收到这位读者的第二封

邮件,内容还是一句话: “不能量化,那如何管 理?”对于这个问题我无法用

一句话回答,在此向所有怀有类似疑问的读者一并作答。
     随着西方管理思想的引进,“指标”和“量化”这些词汇渐渐深入人心。KPI
 (关键业绩指标)、BSC (平衡计分卡)等考核方式,无不体现出“量化管理”
的思想。笔者曾亲耳听到世界500 强的一位总裁说过:一切皆可量化,没有量化
就没有控制,没有控制就没有管理。当笔者对他的这句话深表质疑的时候,这位
总裁 “下课”了,不知道他 “下课”的原因是否与他的“量化论”有关。
已故管理大师德鲁克的观点是:“任何行为都是可以量化的,但是有些时候由于
量化的成本过高,我们无需把它们量化。”大师就是大师,他的“狡猾”,或称
智慧,从这句话中就可以看出来。
     量化管理“病例”
     量化的好处遍地都是:可以使目标更明确,使目标便于分解、便于考核评估、
便于奖惩、便于找到差距、便于有针对性地培训、便于员工自我约束……一句话,
行为量化便于管理。但似乎很少有人谈论行为量化的难度。是不是所有的行为都
可量化?是不是所有部门的考核指标都适用KPI 考核法?对于研发部门、后勤部
门、财务部门和行政部门,他们的行为如何量化?该用哪些指标进行考核?相信
很多人都曾 被这些问题困扰过。
     笔者曾 接触过一个客户,一所大型国企内部的培训学校,他们在KPI 考核
深陷泥潭时找到笔者,希望能帮助其完善KPI 考核指标。仔细研究学校教学部门
的各项考核指标,其中有:党风廉政建设,2 分;反腐败,3 分;学习贯彻某某
精神,5分等。笔者诚恳地表明了对该校KPI 考核中某些指标的看法,同时也拿
出了方案。对于一所企业内部的培训学校,关键的行为有两个:对上,根据企业

战略目标,保质保量完成人员的培训计划;对下,为学员提供优质的培训课程,
同时提供令学员满意的各项服务。于是归纳起来,该培训学校的关键绩效指标就
只有两个,一是培训计划的完成率,二是学员的满意度。学员的满意度中包括课
程的安排与岗位的结合性、课题的针对性、对教师的评价以及对教学服务的评价
等。培训学校对笔者的方案提出了意见,希望我们增加设 一些“品德指标”和
 “政治指标”,来考核员工的道德水准,加强员工的政治思想工作。他们认为缺
少这些指标,以上两项工作就无法考核。
     与此有过相同经历的是一家研究单位,他们用KPI 法考核员工,其中一项考
核指标是:每月发明数。实施过程中发现研发人员每个月都能早早地超额完成任
务,他们把一项“发明”拆分成若干项“小发明”,更有甚者,还会把“小发明”
拆分成若干项“小小发明”。这家单位请笔者协助他们把“发明”这一事项科学
定义,避免员工在考核中的投机行为。而笔者的方案是:研发性质的工作很难从
 “量”上进行考核,考核 “量”也毫无意义,应该考核的是发明的“质”,是研
发的新技术、新发明变成商品的比率。这家单位的领导说,转化成商品这个环节
我们控制不了,如果不能从“量”上来考核我们的员工,那我们还怎么进行管理?
摒弃 “懒人思想”
     行为不能量化,就无法管理,这种思想在很多人脑子里根深蒂固,笔者把它
定义为“懒人思想”,或“笨人思想”。量化易于管理,并不说明没有量化就不
能管理。笔者在这里推荐一种“一听、二看、三分析”管理法,有兴趣的读者可
以试用一下。
     一听。要多听,兼听则明。听谁的?听什么?怎么听?这些问题要做到心中
有数。要听不同层面的反应,要听上级的评价,更要听下级的评价;听小团体内
的成员的评价,也要听利益集团外人员的评价。从听的过程中,管理者可以看出
谁是夸夸其谈,谁是好大喜功,谁是遇风险就躲,谁是见责任就推,谁是从来都
没有声音,默默无闻地工作。管理者要练就一身过硬的“听功”,做到说者无意,
听者有心。
     二看。闻其言,更要观其行。对于后勤部门、行政部门和财务部门,领导要
   常去转一转,看一看,谁在埋头苦干,谁在喝茶聊天,谁是从容面对领导来访,
谁是紧张得不知所措,一看便知。有一点要提醒,“看”的时机选择要无规律性,
随机进行,否则让员工摸到了规律,抽查变成了有准备的参观,就失去了“看”
的意义。看,要看细节,看实质,不能只看表面。要具有从一滴水看到大海的洞
察能力,同时也要有把大海凝聚成一滴水的归纳能力。看可以让那些善于在领导
面前表演的“演员”原形毕露,看可以避免收获的信息失真,看可以切实地从书
面报告中走出来,走到基层,走到一线,走到员工中 。在一味地信奉KPI、BSC

的时候,现场管理(也称走动管理)被很多管理者忽 ,其实现场管理的宗旨就
是看,到基层去看。
     三分析。把听来的、看来的信息加以整理、分类和总结。哪个部门的工作进
行得有条不紊,管理井然有序;哪个部门的领导在与不在,员工的表现都一样;
哪个部门的员工工作热情高;哪个部门的团队气氛最浓……所有这些都与领导者
的水平和能力密不可分。谁是可使用的,谁是可重用的,谁是可培养的,谁是可
提升的,分析之后心中自有答案。古语道:不识其人, 其所使。不了解一个人,
看他差使的人就知道了。同样,想了解一个管理人员,看他带领的团队就知道了。
这里要提醒的是,在听的环节,作为管理者不要轻易发表自己的看法,做个少言
的听众。对于看到的环节,少表态,无论是正面的还是负面的,尤其是发现问题
时,尽量避免越级处理。
     量化管理是管理走向现代化的关键一步,但量化不能代替管理的全部,不能
让“量化”二字把管理束缚住。从另一个角度说,指标管理是行为结果的管理,
而“一听、二看、三分析”法有效地弥补了结果管理的不足,把管理贯穿于日常
行为的始终。总之,世上无捷径,管理也是一样。那些期待着依靠量化指标来替
自己掌控公司的管理者,有一天也许会颗粒无收。